企業(yè)中常見(jiàn)的員工效率低下，除了績(jī)效因素之外，另一個(gè)更重要的因素就是流程，流程可以說(shuō)是員工的工作習(xí)慣，是組織的運(yùn)營(yíng)規(guī)則。在流程推進(jìn)的過(guò)程中，習(xí)慣不好和規(guī)則不明，都會(huì)導(dǎo)致組織執(zhí)行力效率低下。員工沒(méi)有方法，工作無(wú)法推進(jìn)，工作無(wú)法推進(jìn)。領(lǐng)航在給企業(yè)做流程優(yōu)化與流程推進(jìn)的項(xiàng)目中，總結(jié)了以下這8個(gè)步驟與大家分享。
01 流程清單
做管理，學(xué)會(huì)做減法，尤其在梳理流程優(yōu)化清單的同時(shí)，也能找到影響企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程和核心管理流程。很多企業(yè)都有成百上千個(gè)流程，我們沒(méi)法做到每個(gè)流程都梳理得一目了然，所以需要從能夠影響經(jīng)營(yíng)的核心部分去切入。當(dāng)我們把核心流程和核心管理層流程都理順，整個(gè)公司的運(yùn)行速度自然會(huì)提升，這對(duì)整個(gè)組織的價(jià)值是顯而易見(jiàn)的。所以做流程第一要先解決邊界問(wèn)題，通過(guò)流程清單切入，讓整個(gè)流程跑順。
02 流程提煉
很多企業(yè)都有約定俗成的做事習(xí)慣和方法，但沒(méi)有清晰的流程標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)每家企業(yè)都沉淀了很多經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)流程的提煉把歷史經(jīng)驗(yàn)形成標(biāo)準(zhǔn)再進(jìn)行傳承，一家企業(yè)只有傳承再發(fā)展才能發(fā)力。特別是在經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)候，更不能把過(guò)去所有的成功經(jīng)驗(yàn)全部顛覆，而是要把過(guò)去的成功進(jìn)行傳承之后再發(fā)力。03 流程說(shuō)明
流程需要有時(shí)間，有節(jié)點(diǎn)，有分工，有每一個(gè)配合的流程，推進(jìn)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。做流程說(shuō)明時(shí)，要備注每一個(gè)流程在奔跑時(shí)需要注意的細(xì)節(jié)，但是往往流程是越梳理越長(zhǎng)，尤其當(dāng)你要讓企業(yè)的風(fēng)控越走越順，流程就會(huì)越重，但這其實(shí)也是造成企業(yè)效率越來(lái)越低的原因。流程越健全，對(duì)員工的素養(yǎng)要求越高，因?yàn)榱鞒淘介L(zhǎng)，對(duì)人的依賴就越強(qiáng)。所以我們做流程再造和流程梳理的時(shí)候，要盡量?jī)?yōu)化，盡量做減法，流程整個(gè)奔跑的速度才會(huì)越來(lái)越快。
04 表單匹配
領(lǐng)航在做流程與做流程落地的時(shí)候，常常會(huì)得到這樣的反饋：“為什么要把流程配套的表單同步進(jìn)行梳理，太辛苦了！”流程只有骨架沒(méi)有細(xì)節(jié)的表現(xiàn)就是：表單歸表單，制度歸制度，流程歸流程，戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略，職責(zé)歸職責(zé)，績(jī)效歸績(jī)效。在這樣的情況下，每個(gè)人都是獨(dú)立存在的，沒(méi)有形成有效的管理鏈接，于是產(chǎn)生了種種效率問(wèn)題。 所以很多組織發(fā)展的細(xì)節(jié)就不落地，這是我們必然會(huì)面臨的問(wèn)題。
05 授權(quán)匹配
老板授權(quán)與否，決定了流程的長(zhǎng)短。如果相對(duì)集權(quán)，所有流程的最終節(jié)點(diǎn)都是面向老板，那么老板的工作量一定是上升的。如果讓自己輕松一點(diǎn)就把權(quán)力下放，很多流程自然能夠做到端到端。但授權(quán)的前提是員工的能力要跟上，員工的能力如果跟不上，授權(quán)越多，企業(yè)越亂。很多企業(yè)老板授權(quán)之后又收回來(lái)了，就是因?yàn)楦吖軅儞?dān)當(dāng)不了，干部們的能力跟崗位不匹配，企業(yè)最后亂到無(wú)法收十殘局。所以在大部分中小企業(yè)，老板更強(qiáng)調(diào)的是以集權(quán)為導(dǎo)向，每一次的流程梳理和再造，都能提高流程的反應(yīng)速度。
如果想要降低企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)，權(quán)利就需要上收，特別是在經(jīng)濟(jì)下行，老板越授權(quán)，成本越失控，管理也會(huì)隨之失控。
06 基于流程的數(shù)據(jù)提取
如果做管理沒(méi)有數(shù)據(jù)，那么你的經(jīng)營(yíng)和管理講的都是態(tài)度和定性。講到數(shù)據(jù)就就不得不提定量，定量考核的是結(jié)果，定性考核的是態(tài)度，但是在流程推進(jìn)的過(guò)程中，所有數(shù)據(jù)和時(shí)限的提取，都是在創(chuàng)建工作標(biāo)準(zhǔn)之上。
做定量的同時(shí)，各崗位員工的素養(yǎng)也要跟上，否則就會(huì)造成所有人都向定性奔跑。所以做流程和數(shù)據(jù)提煉的最大難點(diǎn)其實(shí)是組織當(dāng)中數(shù)據(jù)和問(wèn)題的來(lái)源。
07 流程專案
做流程就像做身體的CT掃描，全身掃描下來(lái)就會(huì)發(fā)現(xiàn)哪里病了，是血管堵塞，還心臟需要搭橋，還是腎功能不好等等。而流程就像身體里的血管一樣，要讓全身通暢，就要打通企業(yè)堵塞的地方，并創(chuàng)建專案改善。通過(guò)專案改善來(lái)打通企業(yè)的任督二脈，讓堵塞的地方暢通無(wú)阻。
所以做流程就像做倉(cāng)庫(kù)的梳理一樣，庫(kù)存重大所造成的積壓要如何解決，它是一個(gè)專案，所以有個(gè)說(shuō)法叫“一個(gè)流程一個(gè)專案”。梳理一道流程容易，但要讓一道流程真正實(shí)施，要讓流程結(jié)合ERP落地，就要把專案做出結(jié)果。
08 流程宣導(dǎo)
做流程再造時(shí)，我們希望把所有流程導(dǎo)入到OA/ERP當(dāng)中，將流程的結(jié)果導(dǎo)入到軟件體系里面，二者結(jié)合在一起。但是如果流程要在軟件當(dāng)中要奔跑，就會(huì)增加軟件的開發(fā)成本。
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