基于對經(jīng)濟前景的悲觀預(yù)期以及資本寒冬的渲染，2019年大多數(shù)的重資產(chǎn)運營企業(yè)都希望通過流程管理來實現(xiàn)降本增效和提升公司運營效益的目標。
在大部分老板看來：
1.公司的運營成本和運營效率像濕毛巾一樣，總是有大量的“水分”，擠一擠就可以出效益。
2.客戶是企業(yè)的衣食父母，客戶體驗是頭等大事，運營質(zhì)量的提升被視為業(yè)績改善的關(guān)鍵要素。
3.對于網(wǎng)絡(luò)型公司，眼下是起網(wǎng)布點抓覆蓋度的好時機，希望能在盡快擴張時不失風(fēng)險
如何擠出水分，提升質(zhì)量，快穩(wěn)擴張？ 通過流程創(chuàng)造價值成為很多公司的首要選擇。
做年度規(guī)劃時，幾乎都會把流程優(yōu)化提到公司的議事日程。但是很多轟轟烈烈啟動的流程項目或重點工作（包括請了外部顧問的咨詢項目）真正達到預(yù)期效果的卻少之又少，因為不成功所以更不好意思提煉和總結(jié)，最后只剩下一聲嘆息。那些被宣傳的成功的案例，自然都成了“別人家的故事”，如華為、順豐、德邦、麥當(dāng)勞、UPS、富士康……
被老板寄予厚望而結(jié)果卻不盡如人意，是什么原因造成的呢？
究其根本，是大家看輕了流程管理變革對于企業(yè)的影響，以及忽視了保障其發(fā)揮作用所需要的核心要素。
流程管理的思想從一開始就被邁克·哈默定義為企業(yè)的再造過程，并明白無誤的將流程管理作為企業(yè)的變革管理，不能以變革的角度看待流程的企業(yè)，很難取得成功。在推動流程管理的案例實踐中，只有不到20%企業(yè)達到預(yù)期，即便在各位管理大師指導(dǎo)下的項目，成功率也不足30%。
因此，在進行了近20年的流程管理之后，邁克·哈默重點開始研究企業(yè)的流程成熟度，從企業(yè)變革和文化的角度去尋找企業(yè)流程管理成功的關(guān)鍵要素。強烈建議有興趣的企業(yè)流程管理人員研讀一下流程和企業(yè)成熟度管理（PEMM）的內(nèi)容。
那么，怎么看待流程管理的變革屬性和業(yè)績價值呢？
首先，一定要對流程管理設(shè)定最高目標預(yù)期，高目標才有高產(chǎn)出。
很多企業(yè)老板把流程管理作為解決日常運營問題的工具，在企業(yè)出現(xiàn)效率低下時，在管理有漏洞時，在標準化建設(shè)時，在質(zhì)量出現(xiàn)問題時都會想起用流程管理去優(yōu)化和提升，誠然流程管理可以解決這些問題，但這些問題是企業(yè)最核心的問題嗎？
即便解決了這些問題，流程創(chuàng)造價值會成為公司的共識嗎？ 答案往往讓人沮喪，老板和管理層并沒有通過這些局部的優(yōu)化而真正掌握流程再造和變革的真諦，因而不能形成流程文化。
原色咨詢認為，流程管理要想獲得最大成功，一定要有最高的目標期待?！爸挥衅诖裁床趴赡墚a(chǎn)出什么”，對于流程管理也一樣，只有真正解決那些企業(yè)最核心的問題，才會真正發(fā)揮其管理作用，即所謂的“打勝一場戰(zhàn)役，自然可以解決一系列戰(zhàn)斗”。
真正讓流程深入人心的一定是在一些核心領(lǐng)域有了質(zhì)的突破。如華為公司從產(chǎn)品研發(fā)流程（IPD）和銷售管理（從機會到收款OTC）入手，米其林公司從需求增長流程開始（DTC，從需求到收款），美國著名的施奈德物流公司為了解決增長趨緩的問題， 把“獲取新業(yè)務(wù)”流程作為流程再造的核心。
這些案例告訴我們，流程管理變革就應(yīng)該從解決企業(yè)最核心的戰(zhàn)略問題入手，而不是單純解決出現(xiàn)的個別問題，那樣我們就不會收獲公司的戰(zhàn)略級價值。
其次，要解決高層對于流程管理中自我認知的問題，從革自己的命開始。
包括老板在內(nèi)的企業(yè)高層，似乎都把流程管理當(dāng)作了別人的事：積極一點的，會把自己當(dāng)作責(zé)任人，愿意承擔(dān)責(zé)任推動流程的執(zhí)行；中性一點的，會持觀望態(tài)度，需要的時候幫助推一把；而被動消極的，則把流程管理當(dāng)作“別人的事”，強調(diào)自己的領(lǐng)域都沒問題，有問題的都是別人。
事實上，企業(yè)流程不好，從高層到員工，都是“痛苦著自己的痛苦”，沒有完全無辜之人，而這個痛苦的根因還是高層對流程的態(tài)度。
“高管們必須克服困難，甚至歷經(jīng)痛苦才能設(shè)計出高績效流程，營造有利于流程發(fā)展的環(huán)境，在很多流程管理變革中，真正的阻礙就是這些應(yīng)該改變的高管?！?/p>
筆者在一個流程項目上，曾經(jīng)和企業(yè)老板說過，要想成功，首先他個人要有“革自己命”的準備，并且傳導(dǎo)到所有管理人員。PEMM分析的結(jié)果證明了這一點，“令組織大感意外的是他們的自我感覺總是優(yōu)于事實和數(shù)據(jù)分析”（邁克.哈默）。
所以真正成功的流程必須是高管端正認知，全身心投入，并且作為布道者推動和影響公司員工，解決遇到的問題，并且服務(wù)于所有為公司創(chuàng)造價值的活動中，變革所有影響流程價值的因素，包括組織、職位、職權(quán)的變化，哪怕給自己帶來痛苦。
第三，流程管理對于企業(yè)文化、價值觀的影響問題。
包括邁克·哈默在內(nèi)的大師都始終在尋找流程提升的核心要素，最終定位于公司文化、價值觀的成熟度，并將其定義為流程成熟度的企業(yè)能力。 如果不能將其上升到這個層面，“幾乎所有好的流程績效也會歸于平庸”（吉爾里·拉姆勒，流程圣經(jīng)）。所有“人員不行、能力不足、方法不對，發(fā)展階段不適合而導(dǎo)致公司不適合流程變革的”都是借口。
無論企業(yè)規(guī)模大小，都需要重視文化、價值觀的建設(shè)。
在我們推進德邦流程建設(shè)時，公司正處于從頭部零擔(dān)企業(yè)脫穎而出一枝獨秀的階段，公司各個方面都在面臨劇烈變革中。作為公司的老板，崔維星堅定不移地把流程管理當(dāng)作公司核心的價值觀和文化建設(shè)的重心，最典型的觀念是“業(yè)務(wù)能力不行可以給機會，流程不合規(guī)堅決一票否決”。所有德邦的業(yè)務(wù)發(fā)展必須基于尊重流程的組織行為能力，從而造就了公司的行業(yè)領(lǐng)袖地位。
從建設(shè)難度來說，對于中小企業(yè)，應(yīng)該更容易推動流程建設(shè)。但小企業(yè)文化、價值觀的建設(shè)似乎并不容易，往往人治的味道更重一些。筆者曾負責(zé)為物流行業(yè)另一家中型企業(yè)推進流程建設(shè)，由于缺少文化和價值觀的長期支持，曾經(jīng)取得效果的業(yè)務(wù)標準，很快又變成了公司的選擇性行為，并沒有給公司業(yè)績帶來質(zhì)的飛躍。按照PEMM的理論， 只有公司文化、價值觀成熟度達到一個理想狀態(tài)，流程價值才能夠穩(wěn)定并持續(xù)提升，并且當(dāng)成熟度達到新的級別時，流程價值能再次穩(wěn)步上新的臺階。
第四，必須看到流程管理的長期性和艱巨性。
對于那些期待流程管理一抓就能立刻解決問題的急功近利思想，也是流程變革不成功的核心因素。
確實，某些流程優(yōu)化可以在一定范圍內(nèi)的局部領(lǐng)域取得立竿見影的效果，但這些取決于強勢的領(lǐng)導(dǎo)人和具體明確的方案。如同前面所說的，這樣定位的流程優(yōu)化，可以在公司的管理上引起一定的關(guān)注，但不足以促進整個公司流程革命的成功。
縱觀那些被津津樂道的流程再造成功案例，幾乎都要歷經(jīng)數(shù)載，在推廣和執(zhí)行策略上也是頂層設(shè)計、精心策劃與布局，并有嚴格的組織保證和自上而下的堅持。
IBM在上世紀90年代的轉(zhuǎn)型變革中，表面上看到的是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，但背后支撐的是反映管理層決心的流程變革，是流程最終推動了整個公司的徹底轉(zhuǎn)變，從組織設(shè)計、績效評估、技術(shù)創(chuàng)新等多方面歷時5年才基本再造了公司的核心流程和績效評估，從而也有了大象的再次起舞。
因此，為追求以驅(qū)動價值創(chuàng)造為核心的流程變革，就必須做長期戰(zhàn)斗的準備，不達目的不罷休，必須上升到公司長期的戰(zhàn)略地位。
可以看出，這些要素都是企業(yè)對于流程管理的初心，不直面這些核心問題，即便在一些具體的業(yè)務(wù)點上取得一定成果，其效果也未必能持續(xù)和擴大，終將歸于平庸，那些期待流程給公司帶來改變的美好愿望就會落空，最大的潛在損害就是因噎廢食，把通過流程管理推動價值創(chuàng)新的持續(xù)變革之火熄滅了。
說了這么多核心要素，怎么樣才能夠正確進行流程變革，達成它應(yīng)有的美好愿景呢？ 簡單來說，要做到“二YI三心”。
1）二YI
1.要做有“意義”的流程。
所謂有意義就是從對公司戰(zhàn)略最重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域入手。
如果要創(chuàng)建流程文化，就勢必要啃硬骨頭。只有那些能為企業(yè)創(chuàng)造核心價值的流程變革成功，才能使流程變革在企業(yè)里起到引領(lǐng)作用，從思想認知上帶來觸動。具體問題的解決雖然可以根據(jù)需要選擇，但做流程再造和推動公司的管理變革不能挑“軟柿子”，否則不能取得整個公司層面的價值。
2.做流程管理要有“利益”驅(qū)動。
我們做某個領(lǐng)先物流公司里的流程項目時，老板掛在嘴邊上的一句話是“要找錢”，雖然直白了一點，但其背后的邏輯絕不是只關(guān)注“錢”，而是要通過“利益”來衡量事情的結(jié)果。
對于流程管理來說，其核心驅(qū)動還是為企業(yè)帶來價值（增收、降本、提高效率、控制風(fēng)險、保障質(zhì)量）。如果不能通過直接的衡量尺度進行評估，則最后的結(jié)果也一定是“有心無力”。在《流程圣經(jīng)》中，流程績效被認為是推動企業(yè)流程變革的核心，其表達的就是所有流程的變革都需要用績效衡量和監(jiān)控。不能給企業(yè)帶來“利益”的流程，只是一堆廢紙和教條而已。
2）三心
1.做流程變革要有“決心”。
流程變革的決心要從上到下，最關(guān)鍵的在于上層的意志，并且要堅決地把這種變革的決心傳導(dǎo)到公司的所有管理人員。既然流程變革是需要上升到文化和價值觀的高度，只有決心到位，才可以推動這個層面的變化。
決心的表現(xiàn)在于：當(dāng)各種沖突爆發(fā)時能夠從公司的利益出發(fā)的氣度、當(dāng)局部優(yōu)化需要讓步于整體最優(yōu)時的大局觀、當(dāng)個人的職責(zé)和能力需要調(diào)整時的積極轉(zhuǎn)變、當(dāng)受到合規(guī)規(guī)范和管理約束時各級領(lǐng)導(dǎo)的以身作則。
2.做流程變革要有“信心”。
公司管理上幾乎沒有一帆風(fēng)順的變革，否則所有公司都能“卓越”。流程變革一樣會遵從變革曲線，會經(jīng)歷各種低谷，有時是新老觀點的斗爭，有時是技術(shù)創(chuàng)新的難點，有時是外部環(huán)境的變化，有時是不同利益方的博弈，有時是把表面原因無限放大來掩蓋背后的根因。
從流程創(chuàng)新管理的實踐來看，幾乎沒有設(shè)計不出來的優(yōu)秀流程，但要通過流程創(chuàng)新獲取公司根本上的改變，功夫一定在“流程”外。在遇到困難時，無論是公司老板、流程責(zé)任人以及流程項目團隊都應(yīng)該具有堅定信心，尋找積極有效的方法來推動變革的達成，信心是保證變革成功的基礎(chǔ)。
3.做流程變革要有“耐心”。
對于志存高遠的公司，期待全面的流程再造塑造公司愿景和價值觀，和其他變革一樣，不可能一蹴而就，需要時間的考驗。
首先，整個公司從流程框架到具體流程設(shè)計和標準執(zhí)行，本身就需要很長的時間，企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略確定各個領(lǐng)域的推進順序。
其次，流程管理的推進本身需要實踐驗證，好的流程既是設(shè)計出來的更是用出來的，企業(yè)需要通過不斷的優(yōu)化調(diào)整以尋找到最適合自己的流程和執(zhí)行標準、方法。
第三，為保證企業(yè)流程管理的長治久安，需要在文化和價值層面創(chuàng)建流程的成熟度管理，成熟度從低到高，需要以持續(xù)熱情不斷推動。
按照邁克.哈默的企業(yè)流程成熟度理論，只有企業(yè)成熟度到達一個新的級別后，流程能力的應(yīng)用水平才會穩(wěn)定的停留在這個層次上，并尋求向上突破。
總之，成功的流程變革管理的二YI三心：
1）企業(yè)要從有“意義”的領(lǐng)域選擇做最重要的事情。
2）從“利益”角度衡量流程管理的投入和產(chǎn)出，堅持以流程績效衡量“事”和“人”的利益表現(xiàn)。
3）在推動變革時“決心”要堅定；遇到困難時“信心”要滿滿；追求價值時“耐心”要長遠。
切忌：企業(yè)家在推動企業(yè)流程管理時三心二意、機會主義或者短視主義，即得不到預(yù)期的收益，又影響企業(yè)管理的變革決心。
做流程變革是對企業(yè)家為首的高層管理者的修煉過程，只有高瞻遠矚做變革，上升到公司價值觀層面；耐得住艱難困苦，百煉成鋼構(gòu)建文化意識；盯緊利益導(dǎo)向，不看到“錢途”不罷手；變革評估體系，事不成則人不立； 不斷追求企業(yè)流程成熟度，做到穩(wěn)定不反彈的持續(xù)提升。只有把流程管理當(dāng)作一場革命，才有可能獲取成功，否則不要輕易去談這場“戀愛”。
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